Key Opinion Leader

Relevanz der KOLs im Produktlebenszyklus

Der Stellenwert der Key Opionion Leaders für das Unternehmen ist abhängig von der jeweiligen Phase, in der sich das Produkt in seinem Lebenszyklus befindet. Von der präklinischen Forschung einmal abgesehen, sind vor der Markteinführungsphase („Launch“) vor allem Experten auf den Gebieten Marktzugang („Market Access“) und der Gesundheitsökonomie („Health Economics Outcomes Research“ oder HEOR) wichtig.

In Deutschland wären dies beispielsweise Personen mit Expertise zu den Fragestellungen KV, GKV, IQWiG, G-BA und ähnlichen Organisationen.

Vor und kurz nach der Markteinführung sind internationale und nationale Meinungsbilder im Bereich der klinischen Studien und der Medizin wichtig.

Im weiteren Verlauf verlagert sich der Schwerpunkt dann auf regionale Meinungsbildner innerhalb des Landes.

Wenn sich der Patentablauf und damit die Marktexklusivität dem Ende entgegen neigt, sind die Meinungsbildner weniger bedeutungsvoll. Die wichtigen Dinge zum therapeutischen Prinzip und zur Substanz sind gesagt und geschrieben worden – und zwar mehrfach.

Weitere Investitionen sind zu diesem Zeitpunkt wenig kosteneffektiv und würden vor allem den späteren generischen Mitbewerbern zu Gute kommen.

Daher investieren die meisten forschenden Firmen zu diesem Zeitpunkt kaum in die Unterstützung von Meinungsbildnern.

Eine Ausnahme liegt vor, wenn Line-Extensions in Form innovativer Formulierungen (beispielsweise eine einmal-tägliche Darreichungsform oder ein transdermales Pflaster) eingeführt werden. Diese wiederum können von der Fürsprache von Experten profitieren.

Meinungsbilder-Pyramide

Dieses Konzept besagt, dass man bei der Ansprache der Meinungsbildner die richtige Reihenfolge beachten soll („Sequenz der Multiplikatoren“).

Man fängt klassischerweise bei den wenigen internationalen Experten an, geht dann zu den etwas zahlreicheren nationalen Experten und schließlich zu den vielen Experten in den Regionen innerhalb eines Landes.

Verantwortliche im Unternehmen

Die „thought leader management professionals“, wie Sie von einigen Agenturen genannt werden, können aus unterschiedlichen Bereichen kommen.

Auch die genauen Verantwortlichkeiten und Stellenbeschreibungen können erheblich variieren. Diese Faktoren können sowohl zu Interessenskonflikten als auch zu Synergien führen.

Oft klaffen Anspruch und Realität in den Firmen allerdings weit auseinander.

In großen Firmen werden damit meist eine oder mehrere der folgenden Funktionen (soweit vorhanden) beauftragt:

In mittelständischen Firmen sind es meist der Produktmanager und eine Person aus der Medizin-Abteilung, die sich diese Aufgabe teilen.

Die Mitarbeiter in der medizinischen Entwicklung, klinischen Forschung (Klifo) oder Medizin kooperieren oft mit dem Leiter Klinische Prüfung“ (LKP) bzw. dem „Principal Investigator“ (PI) bzw. dem Leiter des „Steering Committee“ einer klinischen Studie.

Darüber hinaus können auch Mitarbeiter aus der Lizenzabteilung oder anderen Abteilungen Kontakte zu den Experten pflegen.

Gate Keeper

In vielen Unternehmen wird das Konzept des Hauptansprechpartners oder „Gate keeper“ propagiert. Dies soll ein „Single Point of Contact“ als „Interface“ mit den Experten agieren. Diese Funktion soll als primärer Ansprechpartner für die externen Meinungsbildner idealerweise alle Kontakte kanalisieren, koordinieren und harmonisieren sowie für personelle Kontinuität folgen – ein Aspekt, den die externen Experten sehr schätzen.

In den meisten Firmen gibt es eine Zentrale („Stammhaus“, „Headquarters“) und die nationalen Niederlassungen („Affiliates“, „Operating Societies“,
„Länderorganisationen“). Idealerweise arbeiten die Verantwortlichen in diesen Einheiten harmonisch und vertrauensvoll zusammen.

Der „Key Account Manager“ in Healthcare-Firmen ist meist zuständig für die umsatz- und ertrags-stärksten Kunden. Dies sind meist Krankenkassen, Krankenhausketten, Einkaufsgemeinschaften und ähnliche Schlüsselkunden.

Hier geht es weniger um medizinisch-wissenschaftliche Aspekte als vielmehr um Bündelung von Angeboten, Preise, Rabattverträge, Zahlungsziele und andere finanzielle Konditionen.

Qualifizierung und Professionalität

Wie sehen Training und Weiterbildung aus für Personen, die für die Kooperation mit externen Experten zuständig sind?

1) Medizinisch-wissenschaftlich

  • Kenntnisse zu Therapiegebiet aktualisieren
  • Wissenschaftliche Publikationen lesen
  • Im „Journal Club“ Fachartikel diskutieren
  • Newsletter bestellen und lesen
  • Fachkongresse besuchen, um up-to-date zu bleiben
  • An Workshops und Round Table Discussions teilnehmen
  • Webseiten der Mitbewerber kennen

2) Kontakte

  • Fähigkeit stärken, professionelle Beziehungen zu knüpfen und zu pflegen
  • Bereitschaft zum Reisen (als eine Art „wissenschaftlicher Außendienst“)

3) Compliance

Kenntnis und Einhalten der rechtlichen und unternehmensinternen Regeln. Wie bei vielen Dingen wird man besser, je länger man es macht, also „learning by doing“.

Persönlichkeitsstrukturen

Die meisten KOLs sind starke Persönlichkeiten, die wissen, was sie wollen, und die gewohnt sind, im Vordergrund oder sogar auf der Bühne zu stehen.

Daher erfordert auch die Kooperation mit ihnen auf der Unternehmensseite starke Persönlichkeiten, die wissen, wo die Chancen und wo die Grenzen der Zusammenarbeit liegen und die sich nicht scheuen, diese Dinge klar anzusprechen.

Oft ist die Zusammenarbeit eine Gratwanderung, die Erfahrung, Souveränität und Fingerspitzengefühl erfordert.

Key Opinion Leader: Dimensionen

Geographische Aspekte bei Meinungsbildnern

Der Einflussbereich („Impact“) kann auf verschiedenen Ebenen („Level“) stattfinden:

  • Interkontinental
  • Europäisch
  • National
  • Regional innerhalb eines Landes

In welchen Positionen findet man Key Opinion Leader?

Die externen Ansprechpartner sind stets bezogen auf das jeweilige Therapiegebiet.
Meist handelt es sich um folgende Personen:

  • Ärzte an Universitätskliniken und Lehrkrankenhäusern
  • Wissenschaftler an Instituten
  • Akademische Lehrkräfte
  • Ärzte in Schwerpunktpraxen mit Bedeutung

Allgemeine Kriterien für Key Opinion Leader

Einen KOL erkennt man typischerweise an folgenden Charakteristika:

  • Hat Interesse an wissenschaftlichen Fragen
  • Ist interessiert an Innovationen
  • Hat einen Informationsvorsprung
  • Ist in seiner medizinischen Gemeinschaft anerkannt
  • Ist Mitglied in Fachgesellschaften
  • Besitzt eine langjährige Erfahrung
  • Ist gut vernetzt, hat also viele Kontakte
  • Ist bereit, seine Meinung zu vertreten
  • Hält Vorträge, ist also als Referent tätig
  • Hat wissenschaftlich publiziert
  • Kann kritisches Feedback geben

Key Opinion Leader auswählen

Wie wähle ich einen Key Opinion Leader aus?

Für die Bewertung hinsichtlich einer Kooperation sind folgende Punkte hilfreich:

  • Allgemeines Image in seiner Fach-Community („Reputation“)
  • Hohe berufliche Position
  • Prestige der Klinik oder Universität
  • Teilnahme an klinischen Studien
  • Zahl und Relevanz der Publikationen
  • Zahl und Relevanz der Vorträge
  • Mitglied in Gremien und Kommissionen
  • Speaker oder Chairman bei Kongressen
  • Mitentwickler von Guidelines
  • Mitglied in Advisory Boards
  • Advokat des therapeutischen Prinzips
  • Persönliche Kooperationsfähigkeit

Vielfalt

Man sollte nicht immer den gleichen Personenkreis einladen. Natürlich erscheint es einfacher, bequemer und sicherer, stets mit Experten zusammen zu arbeiten. Man kennt sich und jeder kennt die Spielregeln.

Auf diese Weise würde man aber die Wahrscheinlichkeit neuer Ideen und frischer Sichtweisen drastisch reduzieren. Daher ist ein „Fundus“ oder „Pool“ oder „Reservoir“ von Beziehungen sehr hilfreich („Diversity“).

Datenbanken

Die Software-Aspekte sind diejenigen, die am leichtesten lösbar sind. Natürlich neigen Anbieter von Customer-Relationship-Management (CRM)
Programmen dazu, die technischen Aspekte in den Vordergrund zu rücken. Motto: „a „cloud-based solution designed to take you to a new level“. Ein Customer Relationship Management System mit der Transaktions-Historie des Kunden ist in vielen Branchen üblich. Da aber die elektronische Speicherung personenbezogener Daten (insbesondere in Deutschland) als heikel angesehen wird, verzichten manche Pharma-Firmen darauf, sensible persönliche Daten von Experten in Datenbanken einzugeben. Da intern manche Abteilungen wenig geneigt sind, ihr Wissen über Experten gegenüber anderen Abteilungen im Unternehmen aufzudecken, kann es zu zwei oder mehreren parallelen Datenbanken kommen – aus Sicht des Customer Relationship Management absolut suboptimal.

Abteilungsübergreifende Kooperation, Teamgeist und ein „Wir-Gefühl“ sowie klare Ansagen der Geschäftsleitung können helfen, hier eine bessere Lösung zu finden.

Kooperationen und Partnerschaften

Was Experten im Umgang erwarten

  • Allgemein: Schnelle und zuverlässige Ansprechpartner
  • Inhaltlich: Kompetente und sachverständige Ansprechpartner
  • Menschlich: Kommunikative und sympathische Ansprechpartner
  • Wirtschaftlich: Materielle Vergütung von Leistungen vom Unternehmen

Konkrete Kooperationsformen

Bitte beachten Sie alle rechtlichen Aspekte und Richtlinien.
Arbeiten Sie stets compliancekonform.

  • Erörterung neuer Wirkmechanismen und Therapieansätze
  • Wissenschaftliche Diskussion vor der Zulassung einer Substanz
  • Mitbetreuung von Forschungsprojekten
  • Unterstützung von Studien (NIS und AWBs, siehe unten)
  • Teilnahme des Experten an Studien oder Prüfertreffen
  • Teilnahme an Round Tables und Consensus Meetings
  • Nationaler Workshop im Rahmen eines internationalen Kongresses
  • Mitglied von Advisory Boards
  • Erfahrungsaustausch gemeinsam mit anderen Experten
  • Visualisierung von Daten und Charts für Präsentationen
  • Lokale wissenschaftliche Veranstaltungen mitorganisieren
  • Unterstützung von Publikationen (Medical Writer)
  • Wissenschaftliche Serviceleistungen (Literaturservice)

Wichtig ist, dass eine Person als Ansprech- und Dialogpartner zur Verfügung steht.

Vergütungen

Korrektheit

Selbstverständlich achten Sie auf Stimmigkeit und Transparenz.
Insbesondere sollten Sie folgende Aspekte im Auge behalten:

  • Jeden Anschein der Korruption vermeiden
  • Schriftliche Verträge machen
  • Genehmigung durch Dienstherrn sicherstellen
  • Stimmige Honorare vereinbaren („konsistente Vergütungen“)
  • Kodizes (Pharma-Kodex) beachten.

Anmerkung zur Transparenz

Ärzte, die für GSK arbeiten, müssen inzwischen eine Klausel unterschreiben, wonach Name und Honorar veröffentlicht werden dürfen.
(Quelle: Aussage des GSK-Chefs in Deutschland, Cameron Marshall, in der Frankfurter Rundschau, zitiert aus PM-Report 5/11)

Stimmigkeit und Angemessenheit

Folgende Empfehlungen können Ihnen helfen, Ihr unternehmensspezifisches Vorgehen bei Vergütungen und Kostenerstattungen zu entwickeln:

  • Honorarsätze harmonisieren oder vereinheitlichen
  • Bei abweichenden Honoraren gut begründen und dokumentieren
  • Honorarverträge zentral in der Firma erstellen
  • Honorarverträge von dritter Stelle prüfen lassen
  • Kumulierte jährliche Honorar-Obergrenzen einhalten („annual cap“).

Ausländische Experten

Bei ausländischen Referenten sollten Sie sowohl das deutsche Recht als auch das des Sprecherheimatlandes einhalten.

Honorarsätze

Viele Firmen haben Tabellen, in denen die typischen maximalen Honorarsätze schriftlich niedergelegt sind. Die Beträge variieren von Firma zu Firma und von Therapiegebiet zu Therapiegebiet.

Bei zwei und mehrtägigen Veranstaltungen sollte ab dem zweiten Tag ein reduzierter Tagessatz veranschlagt werden.

Für internationale Topexperten, die als Referent und/oder Chairman tätig sind und dafür interkontinentale Reisen auf sich nehmen, wird in der Regel mehr bezahlt.

Weiterhin zahlen US-amerikanische Pharma-Unternehmen meist höhere Honorare als europäische Pharma-Unternehmen.

Erfolgskenngrößen

Wie kann man den Erfolg der für die Kooperation mit Meinungsbildnern verantwortlichen Personen im Unternehmen messen?

Nun, dies ist im Gegensatz zu Produktmanagern und Außendienstmitarbeitern (bei denen Marktanteile und Umsätze im Vordergrund stehen) eine Herausforderung.

Hier eine Liste von Kriterien, die in unterschiedlicher Kombination und Gewichtung von Firmen zur Erfolgsbewertung herangezogen werden:

  • Zahl der identifizierten Experten
  • Zahl der eingegebenen Kontaktdaten in die Datenbank
  • Zahl der durchgeführten Besuche bei Experten
  • Zahl der geschriebenen Unterstützungspläne für Experten
  • Maß der Pünktlichkeit bei der Lieferung von Unterlagen
  • Zahl der organisierten internen oder externen Meetings
  • Grad der Teilnahme an internen Meetings wie Journal Club
  • Grad der Teilnahme an externen Weiterbildungen
  • Zahl der selber gehaltenen Präsentationen
  • Zahl der Patienten in Anwendungsbeobachtungen
  • Zahl der bei Meetings eingesammelten Feedback-Bögen
  • Qualität des erhaltenen Feedbacks.

Da diese Kriterien vorwiegend den Input erfassen, können sie nur einen kleinen Teil des erreichten Return on Investment darstellen.

Der wirkliche Erfolg ist oft nur mit „soften“ Kriterien und qualitativ messbar (und somit auch leicht beeinflussbar). Beispiele sind:

  • In Interviews vermittelte positive Äußerungen der Experten
  • Wirkung von Präsentationen auf die Zuhörer im Auditorium
  • In Veröffentlichungen geäußerte Schlussfolgerungen und Meinungen
  • Aufnahme neuer Wirkprinzipien in Guidelines und Therapieempfehlungen.

Gerade der letzte Punkt ist ein erstrebenswertes Ziel, benötigt aber meist mehrere Jahre Vorlaufzeit.

Nachwuchs finden

Eine wichtige Aufgabe ist das Identifizieren, Ansprechen und Screenen von vielversprechenden zukünftigen Experten, Referenten und Meinungsbildnern.

Dabei handelt es sich meist um jüngere, ehrgeizige Leute auf dem Weg nach oben.

Im Englischen werden sie auch bezeichnet als „Young Lions“,  „Emerging Stars“, „Emerging Leaders“ oder „Potential Leaders“.

Dieses frühzeitige „Scouting and Recruting von KOLs“ erleichtert die zukünftige Kooperation mit den relevanten Leuten im jeweiligen Fachgebiet.

Bevor Sie eine Kooperation mit einem Experten eingehen, sollten Sie ihn allerdings selber in Aktion sehen – auf Kongressen oder Konferenzen.

Hilfreich kann ein Stand-alone-Workshop sein, bei dem Sie den Experten persönlich näher kennen lernen können.

Optionen offenhalten

Überlegen Sie sich von Beginn an, wie eine gute „Exit-Strategie“ aussehen könnte. Diese beantwortet die Frage „Wie gehe ich vor, wenn eine Kooperation sich nicht wie geplant entwickelt?“

Verzichten Sie darauf, sich rechtlich langfristig zu binden. Begrenzen Sie von Anfang an die offiziell geplante Dauer der jeweiligen Kooperationsform. Halten Sie sich die Möglichkeit einer Verlängerung der Zusammenarbeit offen.

Dies hat zwei Vorteile:

Sie beugen der Eventualität vor, dass manche Experten zwar formal ihren Pflichten nachkommen und so beispielsweise gerne Ihren honorierten Einladungen folgen, aber inhaltlich und im Follow-up wenig Brauchbares liefern.

Sie können sich dann auch nach einigen Jahren leichter und gesichtswahrend von Leuten trennen, die sich als unpassend erweisen und stattdessen mit den Experten kooperieren, bei denen die Zusammenarbeit für beide Seiten wirklich gewinnbringend ist.

Ihr persönliches Netzwerk

„Your net worth grows with your network“

Was Sie auf keinen Fall nicht outsourcen sollten:
Ihre direkten Kontakte zu den externen Experten.

Nutzen Sie vielmehr jede Gelegenheit, Ihre persönlichen Beziehungen zu den Experten zu pflegen.

Schließlich werden Sie als Sprachrohr und Aushängeschild Ihrer Firma wahrgenommen. Dies ist eine Chance, die Sie auch persönlich nutzen sollten, da sie Ihren beruflichen Wert steigern kann.

Delegieren Sie daher diese Kernaufgabe niemals an eine externe Agentur. Wenn also ein Dienstleister Ihnen anbietet „We recruit ideal opinion leaders and solidify and cultivate relationships“, sollten Sie in Erinnerung behalten, dass das eigentlich eine Ihrer zentralen Aufgaben ist.

Denken Sie an die Aussage von Management-Guru Tom Peters: „Business is relations“.

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