Relevanz der KOLs im Produktlebenszyklus
Der Stellenwert der Key Opionion Leaders für das Unternehmen
ist abhängig von der jeweiligen Phase, in der sich das Produkt
in seinem Lebenszyklus befindet.
Von der präklinischen Forschung einmal abgesehen, sind vor der
Markteinführungsphase (“Launch”) vor allem Experten auf den
Gebieten Marktzugang (“Market Access”) und der Gesundheits-
ökonomie (“Health Economics Outcomes Research” oder HEOR)
wichtig.
In Deutschland wären dies beispielsweise Personen mit
Expertise zu den Fragestellungen KV, GKV, IQWiG, G-BA
und ähnlichen Organisationen.
Vor und kurz nach der Markteinführung sind internationale und
nationale Meinungsbilder im Bereich der klinischen Studien
und der Medizin wichtig.
Im weiteren Verlauf verlagert sich der Schwerpunkt dann auf
regionale Meinungsbildner innerhalb des Landes.
Wenn sich der Patentablauf und damit die Marktexklusivität
dem Ende entgegen neigt, sind die Meinungsbildner weniger
bedeutungsvoll. Die wichtigen Dinge zum therapeutischen
Prinzip und zur Substanz sind gesagt und geschrieben worden –
und zwar mehrfach.
Weitere Investitionen sind zu diesem Zeitpunkt wenig kosteneffektiv
und würden vor allem den späteren generischen Mitbewerbern
zu Gute kommen.
Daher investieren die meisten forschenden Firmen zu diesem
Zeitpunkt kaum in die Unterstützung von Meinungsbildnern.
Eine Ausnahme liegt vor, wenn Line-Extensions in Form
innovativer Formulierungen (beispielsweise eine einmal-
tägliche Darreichungsform oder ein transdermales Pflaster)
eingeführt werden. Diese wiederum können von der Fürsprache
von Experten profitieren.
Meinungsbilder-Pyramide
Dieses Konzept besagt, dass man bei der Ansprache der
Meinungsbildner die richtige Reihenfolge beachten soll
(“Sequenz der Multiplikatoren”).
Man fängt klassischerweise bei den wenigen internationalen
Experten an, geht dann zu den etwas zahlreicheren nationalen
Experten und schließlich zu den vielen Experten in den Regionen
innerhalb eines Landes.
Verantwortliche im Unternehmen
Die “thought leader management professionals”, wie Sie von
einigen Agenturen genannt werden, können aus unterschiedlichen
Bereichen kommen.
Auch die genauen Verantwortlichkeiten und Stellenbeschreibungen
können erheblich variieren. Diese Faktoren können sowohl zu
Interessenskonflikten als auch zu Synergien führen.
Oft klaffen Anspruch und Realität in den Firmen allerdings
weit auseinander.
In großen Firmen werden damit meist eine oder mehrere der
folgenden Funktionen (soweit vorhanden) beauftragt:
- Produktmanager aus der Marketing-Abteilung
- Medical Advisor aus der Medizin- oder Marketing-Abteilung
- Medical Science Liaison Manager (MSL) aus der Medizin-Abteilung
- Scientific Relations Manager (SR) aus der Marketing-Abteilung
- New Business Development Manager bei Entwicklungsprodukten.
In mittelständischen Firmen sind es meist der Produktmanager und eine
Person aus der Medizin-Abteilung, die sich diese Aufgabe teilen.Die Mitarbeiter in der medizinischen Entwicklung, klinischen Forschung (Klifo)
oder Medizin kooperieren oft mit dem Leiter Klinische Prüfung” (LKP) bzw.
dem “Principal Investigator” (PI) bzw. dem Leiter des “Steering Committee”
einer klinischen Studie.Darüber hinaus können auch Mitarbeiter aus der Lizenzabteilung oder
anderen Abteilungen Kontakte zu den Experten pflegen.Gate Keeper
In vielen Unternehmen wird das Konzept des Hauptansprechpartners oder
“Gate keeper” propagiert. Dies soll ein “Single Point of Contact” als “Interface”
mit den Experten agieren. Diese Funktion soll als primärer Ansprechpartner
für die externen Meinungsbildner idealerweise alle Kontakte kanalisieren,
koordinieren und harmonisieren sowie für personelle Kontinuität folgen –
ein Aspekt, den die externen Experten sehr schätzen.In den meisten Firmen gibt es eine Zentrale (“Stammhaus”, “Headquarters”)
und die nationalen Niederlassungen (“Affiliates”, “Operating Societies”,
“Länderorganisationen”). Idealerweise arbeiten die Verantwortlichen
in diesen Einheiten harmonisch und vertrauensvoll zusammen.Der “Key Account Manager” in Healthcare-Firmen ist meist zuständig
für die umsatz- und ertrags-stärksten Kunden. Dies sind meist
Krankenkassen, Krankenhausketten, Einkaufsgemeinschaften
und ähnliche Schlüsselkunden.Hier geht es weniger um medizinisch-wissenschaftliche Aspekte als
vielmehr um Bündelung von Angeboten, Preise, Rabattverträge,
Zahlungsziele und andere finanzielle Konditionen.
Qualifizierung und Professionalität
Wie sehen Training und Weiterbildung aus für Personen, die für die Kooperation
mit externen Experten zuständig sind?
1) Medizinisch-wissenschaftlich
– Kenntnisse zu Therapiegebiet aktualisieren
– Wissenschaftliche Publikationen lesen
– Im “Journal Club” Fachartikel diskutieren
– Newsletter bestellen und lesen
– Fachkongresse besuchen, um up-to-date zu bleiben
– An Workshops und Round Table Discussions teilnehmen
– Webseiten der Mitbewerber kennen
2) Kontakte
– Fähigkeit stärken, professionelle Beziehungen zu knüpfen und zu pflegen
– Bereitschaft zum Reisen (als eine Art “wissenschaftlicher Außendienst”)
3) Compliance
Kenntnis und Einhalten der rechtlichen und unternehmensinternen Regeln
Wie bei vielen Dingen wird man besser, je länger man es macht,
also “learning by doing”.
Persönlichkeitsstrukturen
Die meisten KOLs sind starke Persönlichkeiten, die wissen, was sie wollen,
und die gewohnt sind, im Vordergrund oder sogar auf der Bühne zu stehen.
Daher erfordert auch die Kooperation mit ihnen auf der Unternehmensseite
starke Persönlichkeiten, die wissen, wo die Chancen und wo die Grenzen der
Zusammenarbeit liegen und die sich nicht scheuen, diese Dinge klar anzusprechen.
Oft ist die Zusammenarbeit eine Gratwanderung, die Erfahrung, Souveränität
und Fingerspitzengefühl erfordert.
Key Opinion Leader: Dimensionen
Geographische Aspekte bei Meinungsbildnern
Der Einflussbereich (“Impact”) kann auf verschiedenen Ebenen (“Level”) stattfinden:
– Interkontinental
– Europäisch
– National
– Regional innerhalb eines Landes
In welchen Positionen findet man Key Opinion Leader?
Die externen Ansprechpartner sind stets bezogen auf das jeweilige Therapiegebiet.
Meist handelt es sich um folgende Personen:
– Ärzte an Universitätskliniken und Lehrkrankenhäusern
– Wissenschaftler an Instituten
– Akademische Lehrkräfte
– Ärzte in Schwerpunktpraxen mit Bedeutung
Allgemeine Kriterien für Key Opinion Leader
Einen KOL erkennt man typischerweise an folgenden Charakteristika:
– Hat Interesse an wissenschaftlichen Fragen
– Ist interessiert an Innovationen
– Hat einen Informationsvorsprung
– Ist in seiner medizinischen Gemeinschaft anerkannt
– Ist Mitglied in Fachgesellschaften
– Besitzt eine langjährige Erfahrung
– Ist gut vernetzt, hat also viele Kontakte
– Ist bereit, seine Meinung zu vertreten
– Hält Vorträge, ist also als Referent tätig
– Hat wissenschaftlich publiziert
– Kann kritisches Feedback geben
Key Opinion Leader auswählen
Wie wähle ich einen Key Opinion Leader aus?
Für die Bewertung hinsichtlich einer Kooperation sind folgende Punkte hilfreich:
– Allgemeines Image in seiner Fach-Community (“Reputation”)
– Hohe berufliche Position
– Prestige der Klinik oder Universität
– Teilnahme an klinischen Studien
– Zahl und Relevanz der Publikationen
– Zahl und Relevanz der Vorträge
– Mitglied in Gremien und Kommissionen
– Speaker oder Chairman bei Kongressen
– Mitentwickler von Guidelines
– Mitglied in Advisory Boards
– Advokat des therapeutischen Prinzips
– Persönliche Kooperationsfähigkeit
Vielfalt
Man sollte nicht immer den gleichen Personenkreis einladen.
Natürlich erscheint es einfacher, bequemer und sicherer, stets mit
Experten zusammen zu arbeiten. Man kennt sich und jeder
kennt die Spielregeln.
Auf diese Weise würde man aber die Wahrscheinlichkeit neuer Ideen
und frischer Sichtweisen drastisch reduzieren. Daher ist ein
“Fundus” oder “Pool” oder “Reservoir” von Beziehungen
sehr hilfreich (“Diversity”).
Datenbanken
Die Software-Aspekte sind diejenigen, die am leichtesten lösbar sind.
Natürlich neigen Anbieter von Customer-Relationship-Management (CRM)
Programmen dazu, die technischen Aspekte in den Vordergrund zu rücken.
Motto: “a “cloud-based solution designed to take you to a new level”.
Ein Customer Relationship Management System mit der Transaktions-Historie
des Kunden ist in vielen Branchen üblich. Da aber die elektronische Speicherung
personenbezogener Daten (insbesondere in Deutschland) als heikel angesehen
wird, verzichten manche Pharma-Firmen darauf, sensible persönliche Daten
von Experten in Datenbanken einzugeben.
Da intern manche Abteilungen wenig geneigt sind, ihr Wissen über
Experten gegenüber anderen Abteilungen im Unternehmen aufzudecken,
kann es zu zwei oder mehreren parallelen Datenbanken kommen –
aus Sicht des Customer Relationship Management absolut suboptimal.
Abteilungsübergreifende Kooperation, Teamgeist und ein “Wir-Gefühl”
sowie klare Ansagen der Geschäftsleitung können helfen, hier eine
bessere Lösung zu finden.
Kooperationen und Partnerschaften
Was Experten im Umgang erwarten
– Allgemein: Schnelle und zuverlässige Ansprechpartner
– Inhaltlich: Kompetente und sachverständige Ansprechpartner
– Menschlich: Kommunikative und sympathische Ansprechpartner
– Wirtschaftlich: Materielle Vergütung von Leistunge vom Unternehmen
Konkrete Kooperationsformen
Bitte beachten Sie alle rechtlichen Aspekte und Richtlinien.
Arbeiten Sie stets compliancekonform.
– Erörterung neuer Wirkmechanismen und Therapieansätze
– Wissenschaftliche Diskussion vor der Zulassung einer Substanz
– Mitbetreuung von Forschungsprojekten
– Unterstützung von Studien (NIS und AWBs, siehe unten)
– Teilnahme des Experten an Studien oder Prüfertreffen
– Teilnahme an Round Tables und Consensus Meetings
– Nationaler Workshop im Rahmen eines internationalen Kongresses
– Mitglied von Advisory Boards
– Erfahrungsaustausch gemeinsam mit anderen Experten
– Visualisierung von Daten und Charts für Präsentationen
– Lokale wissenschaftliche Veranstaltungen mitorganisieren
– Unterstützung von Publikationen (Medical Writer)
– Wissenschaftliche Serviceleistungen (Literaturservice)
Wichtig ist, dass eine Person als Ansprech- und Dialogpartner
zur Verfügung steht.
Vergütungen
Korrektheit
Selbstverständlich achten Sie auf Stimmigkeit und Transparenz
Insbesondere sollten Sie folgende Aspekte im Auge behalten:
– Jeden Anschein der Korruption vermeiden
– Schriftliche Verträge machen
– Genehmigung durch Dienstherrn sicherstellen
– Stimmige Honorare vereinbaren (“konsistente Vergütungen”)
– Kodizes (Pharma-Kodex) beachten.
Anmerkung zur Transparenz
Ärzte, die für GSK arbeiten, müssen inzwischen eine Klausel
unterschreiben, wonach Name und Honorar veröffentlicht werden dürfen.
(Quelle: Aussage des GSK-Chefs in Deutschland, Cameron Marshall,
in der Frankfurter Rundschau, zitiert aus PM-Report 5/11)
Stimmigkeit und Angemessenheit
Folgende Empfehlungen können Ihnen helfen, Ihr unternehmens-
spezifisches Vorgehen bei Vergütungen und Kostenerstattungen
zu entwickeln:
– Honorarsätze harmonisieren oder vereinheitlichen
– Bei abweichenden Honoraren gut begründen und dokumentieren
– Honorarverträge zentral in der Firma erstellen
– Honorarverträge von dritter Stelle prüfen lassen
– Kumulierte jährliche Honorar-Obergrenzen einhalten (“annual cap”).
Ausländische Experten
Bei ausländischen Referenten sollten Sie sowohl das deutsche
Recht als auch das des Sprecherheimatlandes einhalten.
Honorarsätze
Viele Firmen haben Tabellen, in denen die typischen maximalen
Honorarsätze schriftlich niedergelegt sind. Die Beträge variieren
von Firma zu Firma und von Therapiegebiet zu Therapiegebiet.
Bei zwei und mehrtägigen Veranstaltungen sollte ab dem zweiten
Tag ein reduzierter Tagessatz veranschlagt werden.
Für internationale Topexperten, die als Referent und/oder Chairman-
tätig sind und dafür interkontinentale Reisen auf sich nehmen,
wird in der Regel mehr bezahlt.
Weiterhin zahlen US-amerikanische Pharma-Unternehmen meist
höhere Honorare als europäische Pharma-Unternehmen.
Erfolgskenngrößen
Wie kann man den Erfolg der für die Kooperation mit Meinungsbildnern
verantwortlichen Personen im Unternehmen messen?
Nun, dies ist im Gegensatz zu Produktmanagern und Aussendienst-
mitarbeitern (bei denen Marktanteile und Umsätze im Vordergrund
stehen) eine Herausforderung.
Hier eine Liste von Kriterien, die in unterschiedlicher Kombination und
Gewichtung von Firmen zur Erfolgsbewertung herangezogen werden:
– Zahl der identifizierten Experten
– Zahl der eingegebenen Kontaktdaten in die Datenbank
– Zahl der durchgeführten Besuche bei Experten
– Zahl der geschriebenen Unterstützungspläne für Experten
– Maß der Pünktlichkeit bei der Lieferung von Unterlagen
– Zahl der organisierten internen oder externen Meetings
– Grad der Teilnahme an internen Meetings wie Journal Club
– Grad der Teilnahme an externen Weiterbildungen
– Zahl der selber gehaltenen Präsentationen
– Zahl der Patienten in Anwendungsbeobachtungen
– Zahl der bei Meetings eingesammelten Feedback-Bögen
– Qualität des erhaltenen Feedbacks.
Da diese Kriterien vorwiegend den Input erfassen, können sie nur
einen kleinen Teil des erreichten Return on Investment darstellen.
Der wirkliche Erfolg ist oft nur mit “soften” Kriterien und qualitativ
messbar (und somit auch leicht beeinflussbar). Beispiele sind:
– In Interviews vermittelte positive Äußerungen der Experten
– Wirkung von Präsentationen auf die Zuhörer im Auditorium
– In Veröffentlichungen geäußerte Schlussfolgerungen und Meinungen
– Aufnahme neuer Wirkprinzipien in Guidelines und Therapieempfehlungen.
Gerade der letzte Punkt ist ein erstrebenswertes Ziel, benötigt
aber meist mehrere Jahre Vorlaufzeit.
Nachwuchs finden
Eine wichtige Aufgabe ist das Identifizieren, Ansprechen und
Screenen von vielversprechenden zukünftigen Experten, Referenten
und Meinungsbildnern.
Dabei handelt es sich meist um jüngere, ehrgeizige Leute auf
dem Weg nach oben.
Im Englischen werden sie auch bezeichnet als “Young Lions”,
“Emerging Stars”, “Emerging Leaders” oder “Potential Leaders”.
Dieses frühzeitige “Scouting and Recruting von KOLs” erleichtert
die zukünftige Kooperation mit den relevanten Leuten im
jeweiligen Fachgebiet.
Bevor Sie eine Kooperation mit einem Experten eingehen,
sollten Sie ihn allerdings selber in Aktion sehen – auf
Kongressen oder Konferenzen.
Hilfreich kann ein Stand-alone-Workshop sein, bei dem Sie
den Experten persönlich näher kennen lernen können.
Optionen offenhalten
Überlegen Sie sich von Beginn an, wie eine gute “Exit-Strategie”
aussehen könnte. Diese beantwortet die Frage “Wie gehe ich vor,
wenn eine Kooperation sich nicht wie geplant entwickelt?”
Verzichten Sie darauf, sich rechtlich langfristig zu binden.
Begrenzen Sie von Anfang an die offiziell geplante Dauer der
jeweiligen Kooperationsform. Halten Sie sich die Möglichkeit
einer Verlängerung der Zusammenarbeit offen.
Dies hat zwei Vorteile:
Sie beugen der Eventualität vor, dass manche Experten zwar
formal ihren Pflichten nachkommen und so beispielsweise gerne
Ihren honorierten Einladungen folgen, aber inhaltlich und im
Follow-up wenig Brauchbares liefern.
Sie können sich dann auch nach einigen Jahren leichter und
gesichtswahrend von Leuten trennen, die sich als unpassend
erweisen und stattdessen mit den Experten kooperieren, bei
denen die Zusammenarbeit für beide Seiten wirklich
gewinnbringend ist.
Ihr persönliches Netzwerk
“Your net worth grows with your network”
Was Sie auf keinen Fall nicht outsourcen sollten:
Ihre direkten Kontakte zu den externen Experten.
Nutzen Sie vielmehr jede Gelegenheit, Ihre persönlichen
Beziehungen zu den Experten zu pflegen.
Schließlich werden Sie als Sprachrohr und Aushängeschild Ihrer
Firma wahrgenommen. Dies ist eine Chance, die Sie auch persönlich
nutzen sollten, da sie Ihren beruflichen Wert steigern kann.
Delegieren Sie daher diese Kernaufgabe niemals an eine
externe Agentur. Wenn also ein Dienstleister Ihnen anbietet
“We recruit ideal opinion leaders and solidify and cultivate
relationships”, sollten Sie in Erinnerung behalten,
dass das eigentlich eine Ihrer zentralen Aufgaben ist.
Denken Sie an die Aussage von Management-Guru Tom Peters:
“Business is relations”.
